การทำงานเป็นทีม ปัจจัยสู่ความสำเร็จ

การทำงานเป็นทีม จะต้องใช้ศาสตร์และศิลป์ ผสมกับหลักวิชาการ พอที่จะสรุปได้ ดังนี้

1. บรรยากาศของการทำงานมีความเป็นกันเอง อบอุ่น มีความกระตือรือร้น และสร้างสรรค์ ทุกคนช่วยกันทำงานอย่างจริงจัง และจริงใจ ไม่มีร่องรอยที่แสดงให้เห็นถึงความเบื่อหน่าย

2. ความไว้วางใจกัน เป็นหัวใจสำคัญของการทำงานเป็นทีม สมาชิกทุกคนในทีมควรไว้วางใจซึ่งกันและกันได้ ซื่อสัตย์ต่อกัน สื่อสารกันอย่างเปิดเผย ไม่มีลับลมคมใน

3. มีการมอบหมายงานอย่างชัดเจน สมาชิกทีมงานเข้าใจวัตถุประสงค์ เป้าหมาย และยอมรับภารกิจหลักของทีมงาน

4. บทบาท สมาชิกแต่ละคนเข้าใจและปฏิบัติตามบทบาทของตน และเรียนรู้เข้าใจในบทบาทของผู้อื่นในทีม ทุกบทบาทมีความสำคัญ รวมทั้งบทบาทในการช่วยรักษาความเป็นทีมงานให้มั่นคง เช่น การประนีประนอม การอำนวยความสะดวก การให้กำลังใจ เป็นต้น

5. วิธีการทำงาน (Work Procedure) สิ่งสำคัญที่ควรพิจารณา คือ
5.1 การสื่อความ (Communication) การทำงานเป็นทีมอาศัยบรรยากาศ การสื่อความที่ชัดเจนเหมาะสม ซึ่งจะทำให้ทุกคนกล้าที่จะเปิดใจ แลกเปลี่ยนความคิดเห็น และแลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งกันและกัน จนเกิดความเข้าใจ และนำไปสู่การทำงานที่มีประสิทธิภาพ
5.2 การตัดสินใจ (Decision Making) การทำงานเป็นทีมต้องใช้การตัดสินใจร่วมกัน เมื่อเปิดโอกาสให้สมาชิกในทีมแสดงความคิดเห็น และร่วมตัดสินใจแล้ว สมาชิกย่อมเกิดความผูกพันที่จะทำในสิ่งที่ตนเองได้มีส่วนร่วมตั้งแต่ต้น

5.3 ภาวะผู้นำ (Leadership) คือ บุคคลที่ได้รับการยอมรับจากผู้อื่น การทำงานเป็นทีมควรส่งเสริมให้สมาชิกทุกคนได้มีโอกาสแสดงความเป็นผู้นำ (ไม่ใช่ผลัดกันเป็นหัวหน้า) เพื่อให้ทุกคนเกิดความรู้สึกว่าได้รับการยอมรับ จะได้รู้สึกว่าการทำงานเป็นทีมนั้นมีความหมาย ปรารถนาที่จะทำอีก
5.4 การกำหนดกติกา หรือกฎเกณฑ์ต่าง ๆ ที่จะเอื้อต่อการทำงานร่วมกันให้บรรลุเป้าหมาย ควรเปิดโอกาสให้สมาชิกได้มีส่วนร่วม ในการกำหนดกติกา หรือกฎเกณฑ์ที่จะนำมาใช้ร่วมกัน

6. การมีส่วนร่วมในการประเมินผลการทำงานของทีม ทีมงานควรมีการประเมินผลการทำงาน เป็นระยะ ในรูปแบบทั้งไม่เป็นทางการ และเป็นทางการ โดยสมาชิกทุกคนมีส่วนร่วมในการประเมินผลงาน ทำให้สมาชิกได้ทราบความก้าวหน้าของงาน ปัญหา อุปสรรคที่เกิดขึ้น รวมทั้งพัฒนากระบวนการทำงาน หรือการปรับปรุงแก้ไขร่วมกัน ซึ่งในที่สุดสมาชิกจะได้ทราบว่าผลงานบรรลุเป้าหมาย และมีคุณภาพมากน้อยเพียงใด

7. การพัฒนาทีมงานให้เข้มแข็ง
7.1 พัฒนาศักยภาพทีมงาน ด้วยการสร้างแรงจูงใจทางบวก สมาชิกมีความสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน มีการจัดกิจกรรมสร้างพลังทีมงาน เกิดความมุ่งมั่นที่จะทำงานให้ประสบผลสำเร็จ
7.2 การให้รางวัล ปัจจุบันการพิจารณาผลการปฏิบัติงานของหน่วยงานไม่เอื้อต่อการทำงานเป็นทีม ส่วนใหญ่จะพิจารณาผลการทำงานเป็นรายบุคคล ดังนั้นระบบรางวัลที่เอื้อต่อการทำงานเป็นทีม คือ การที่ทุกคนได้รางวัลอย่างยุติธรรมทุกคน คือ ควรสนับสนุนการให้รางวัลแก่การทำงานเป็นทีมในลักษณะที่ว่างอยู่บนพื้นฐานการให้รางวัลกับกลุ่ม

ร่วมใจ (Heart) หมายถึง ความรู้สึกของสมาชิกที่รักและศรัทธาในหัวหน้าทีม งานที่ทำ และเพื่อน ๆ ร่วมทีมว่าเป็นพวกเดียวกัน หรือที่เรียกว่า Feel like a team มีความเอื้อเฟื้อห่วงใยซึ่งกันและกัน มีความเคารพให้เกียรติซึ่งกันและกัน และเกิดความไว้วางใจต่อกัน

ร่วมคิด (Head) หมายถึง การใช้ความคิด เหตุผลให้เพื่อนร่วมงานเชื่อมั่นว่า ทำแล้วดี มีประโยชน์ต่อตัวเขาเอง ต่อองค์กร โดยช่วยกันระดมสมอง กำหนดเป้าหมาย วางแผน แบ่งงาน แบ่งหน้าที่ หรือที่เรียกว่า Think like a team การทำงานจะราบรื่น ถ้าสมาชิกในทีมมีความรู้สึกที่ดีต่อกัน

ร่วมทำ (Hand) หมายถึง การร่วมมือ ลงมือทำงานซึ่งได้มีการวางแผนไว้ หน้าที่ใครก็รับไปทำ หรือที่เรียกว่า Work like a team ซึ่งทุกคนมีพันธะสัญญาที่จะต้องทำแผนทุกคน เนื่องจากได้มีส่วนร่วมในการคิดร่วมกัน

สมเกียรติ หงษ์แก้ว

Six Sigma

Six Sigma Project Teams

กลุ่มงานนี้เป็นพื้นฐานสำคัญไปสู่ Six Sigma งาน Six Sigmaมีความจำเป็นหลายประการของทักษะนั้นๆ จากขอบเขตการวิเคราะห์เทคนิค เป็นผู้สร้างพัฒนาแก้ไข และการดำเนินการปฏิบัติงาน ดังนั้น ทีมงานของSix Sigma จะไม่มองปัญหาที่เป็นอยู่ในปัจจุบันอย่างเดียว แต่รวมถึงการสร้างสิ่งแวดล้อมสำหรับกระบวนการเรียนรู้ การบริหารการพัฒนา และมุ่งสู่ความก้าวหน้า ทีมงานของSix Sigma ต้องมีองค์ประกอบหลายส่วนบุคคล
1. Champions – ต้องมีคนที่มีความรู้ มีบารมี+มีอำนาจ+มีความรู้
2. Master Black Belts – ต้องมีคนที่มีความรู้ ความสามารถในการวางแผน + ตรวจสอบ
3. Black Belts – เป็นบุคคลทีรู้ข้อมูล
4. Green Belts – เป็นหน้าที่ของผู้ปฏิบัติงานในส่วนงานปกติ
5. Team Member – เป็นหน้าที่การทำงานของแต่ละบุคคลในหน่วยงานนั้นๆ เพื่อสนับสนุนโครงการนี้

ปัญหาที่เกิดขึ้นกับธุรกิจ เช่น
- ยอดขายไม่เป็นไปตามเป้าหมาย
- ลูกค้าหันไปซื้อสินค้าคู่แข่ง
- การเติบโตชะงักงัน
- ต้นทุนการผลิตสูงเกินควร
- พนักงานทำงานใดไม่เต็มประสิทธิภาพ

Six sigma(กลยุทธ์เพื่อการพัฒนาอย่างยั่งยืน)
โดย Sigma Level ขอบเขตข้อกำหนด / จำนวนเสียใน๑ล้านชิ้น
_+6 ó / 3.4
จึงต้องมีการปรับปรุงให้เกิดความผิดพลาดให้น้อยที่สุด
การทำ Six sigma ๑.ต้องอาศัยการเก็บข้อมูลเพื่อนำมาวิเคราะห์ปัญหาและหาแนวทางแก้ไขปัญหามีขั้นตอนการทำงานที่ไม่ยุ่งยากเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ด้วย ๕ องค์ประกอบ
1. Define กำหนดขอบเขต
2. Measure การวัด
3. Analyze การวิเคราะห์
4. Improve การปรับปรุงแก้ไข
5. Control การควบคุม



องค์ประกอบขององค์กรสายดำ
Executive คือ CEO ให้ความสำคัญในการสนับสนุนทำ Six sigma
Champion เป็นผู้บริหารระดับสูงซึ่งต้องเข้าใจกระบวนการ Six sigma กำหนดหัวข้อโครงการสนับสนุน Black belt และ Green belt และติดตามผลงานอย่างใกล้ชิดตั้งแต่ต้นจนถึงเป้าหมาย
Master black belt เลื่อนขั้นจากมีประสบการณ์ทำโครงการ Black belt ให้คำปรึกษาChampion และ Black belt ถ่ายทอดความรู้และพัฒนา Black belt รุ่นใหม่ๆขึ้นใหม่
Black belt หัวหน้าโครงการที่มาจากพนักงานดีเด่น มีความเป็นผู้นำผ่านการอบรมหลักสูตร Black Belt เพื่อวิเคราะห์ข้อมูลทางสถิติต่างๆสามารถดำเนินตามแนวทาง DMIC ลงมือปฏิบัติเข้าใจกระบวนการทำงาน และกระบวนการ Six sigma เป็นอย่างดี เป็นผู้แก้ไขปัญหา ลงมือปฏิบัติการที่สำคัญที่สุด เพื่อให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดในการทำงานควรทำเต็มเวลา
ร่วมกันรับผิดชอบโครงการกับงานของตนทำงานให้องค์กรสายดำแบบไม่เต็มเวลา
All employees พนักงานในบริษัทรับทราบนโยบาย นำความคิดไปปรับปรุงการทำงานในการแผนกของตนอย่างเต็มที่เป็นการสื่อสารทั้งจากระดับบนสู่ล่างและจากล่างสู่บน ถือเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดทีมปฏิบัติงานจะทำงานด้วยความสบายใจเพราะมี black belt คอยให้คำแนะนำและมี Champion ให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่ตลอดเวลาองค์กรสายดำจึงทำงานได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ

ขั้นตอนการทำ Six Sigma
กระบวนการทำ Six sigma เกิดขึ้นเมื่อ ผู้บริหารรับทราบปัญหาการร้องเรียนจากลูกค้า ที่มีสินค้า และบริการขอจึงแต่งตั้ง Champion เพื่อ
1. Define ค้นหาปัญหา โดยทำการแยกแยะปัญหาที่เกิดขึ้นออกมา เช่น สินค้าขาดตลาด,หีบห่อไม่สะดุดตา,คุกกี้บางรสไม่เป็นที่ชื่นชอบ,คุกกี้บางส่วนด้อยคุณภาพจำนวนมากไม่สอดคล้องกับความต้องการ,มีรสใหม่ๆให้เลือกน้อย,คุกกี้บางชนิดราคาสูงเกินไป,บางสาขาบริการไม่ดี และปรึกษากับ Champion เพื่อเลือกทำโครงการที่เร่งด่วนก่อน และเลือกโครงการที่มาประเมินโครงการว่าจะปรับปรุงโครงการใดก่อน จากนั้นนำโครงการมาวางแผนผัง เพื่อจะได้มองเห็นจุดที่ก่อผิดพลาด Supplier Input process Output Customerซึ่งในส่วนนี้ก็ต้องเลือกตัวบุคคลมาทำงานในองค์กรสายดำ
2. Measure ขั้นตอนการวัดและประเมินค่าของปัญหาที่เกิดขึ้นด้วยการตรวจสอบระบบการวัดและระบบข้อมูลเพื่อให้ข้อมูลที่น่าเชื่อถือ ประเมินสภาพปัจจุบันปัญหาจากข้อมูลที่วัดได้ แล้ววางแนวทางการแก้ไขโดยประเมินตัวเลขเป้าหมาย และระยะเวลาให้ Champion ได้รับทราบเพื่อขออนุมัติดำเนินการโครงการ
3. Analysis จากนั้นBlack Belt จึงนำข้อมูลมา วิเคราะห์หาสาเหตุ เพื่อหาปัจจัยที่แท้จริงของความผิดพลาดที่เกิดขึ้น โดยใช้เทคนิคทางด้านสถิติ และนำข้อมูลที่วัดได้มาให้ Champion พิจารณา
4. Improved เข้าสู่ขั้นตอนการปรับปรุงแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างเป็นขั้นตอน
ซึ่งทางเลือกในการแก้ปัญหาต่างๆ ตั้งสมมุติฐานการแก้ไขปัญหา จนถึงขั้นออกแบบวางแผนการปรับปรุงขึ้นมา โดยอาจต้องปรับปรุงกระบวนการทำงานขึ้นใหม่ (ลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็น)> (เพิ่มขั้นตอนที่จำเป็น) ที่แท้จริง (ข้อผิดพลาดที่ต้องปรับปรุงด้วย) Improvedขจัดปัญหาความผิดพลาดให้ได้ และเมื่อสามารถปรับปรุงจนได้ผลแล้ว ก็ทำเป็นแบบแผนในการ Control หรือการควบคุมและป้องกัน ไม่ให้เกิดปัญหาเหล่านั้นขึ้นมาอีก
และเมื่อสามารถแก้ไขโครงการเดิมได้แล้ว จึงก้าวไปปรับปรุงโครงการอื่นต่อไป โดยกำหนดเป็นแผนที่ต่อเนื่องต่อไป
สิ่งสำคัญที่สุดในกระบวนการทำ Six Sigma คือการสนับสนุนซึ่งกันและกันจากฝ่ายบริหาร ลงมาสู่ฝ่ายปฏิบัติการ ในการร่วมมือร่วมใจกับพนักงานในบริษัททุกระดับ และการสื่อสารภายในองค์กร เช่น การประชุม การประชาสัมพันธ์ในบริษัทฯ การสอนและฝึกอบรม Six Sigma รวมถึงการให้กำลังใจบุคลากรในการทำ Six Sigma
เมื่อนั้นจะเห็นได้ว่า Six Sigma ช่วยปฏิรูประบบการทำงาน ให้เกิดความผิดพลาดน้อยที่สุด และช่วยสร้างความพึงพอใจลูกค้า และนำทางเศรษฐกิจให้ก้าวหน้าสู่เป้าหมายได้อย่างสมบูรณ์

มาตรฐาน ISO900

มาตรฐาน ISO 9000

มาตรฐานระบบการบริหารงานคุณภาพ


ISO 9000 มาตรฐานระบบการบริหารงานคุณภาพ เป็นมาตรฐานระบบการบริหารงานขององค์กร ซึ่งมุ่งเน้นด้านคุณภาพ ที่ประเทศต่าง ๆ ทั่วโลกให้การยอมรับและนำไปใช้อย่างแพร่หลาย กำหนดขึ้นโดย องค์การระหว่างประเทศว่าด้วยการมาตรฐาน (International Organization for Standardization-ISO) ซึ่งมีคณะกรรมการวิชาการคณะที่ 176 (ISO/TC 176 : Quality Management and Quality Assurance) เป็นผู้จัดทำ
มาตรฐานดังกล่าวประกาศใช้ครั้งแรกเมื่อปี 2530 (คศ.1987) และมีการแก้ไขมาตรฐาน 2 ครั้ง ในปี 2537 (คศ.1994) และปี 2543 (คศ. 2000)
ประเทศไทยโดยสำนักงานมาตรฐานผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม (สมอ.) ได้นำมาตรฐานดังกล่าว มาประกาศใช้เป็นครั้งแรกในปี 2534 ในชื่อ "อนุกรมมาตรฐานระบบการบริหารงานคุณภาพ มอก. -ISO 9000" โดยมีเนื้อหาเหมือนกันทุกประการ กับอนุกรมมาตรฐานระบบการบริหารงานคุณภาพของ ISO
นับตั้งแต่มีการประกาศกำหนดมาตรฐาน ISO 9000 เป็นต้นมา องค์กรต่าง ๆ ทั้งภาคเอกชนและภาครัฐได้นำมาตรฐานดังกล่าว ไปใช้อย่างกว้างขวาง ในการจัดระบบให้สอดคล้องกับข้อกำหนด เพื่อให้ได้รับการรับรอง ระบบการบริหารงานคุณภาพขององค์กร อันจะเป็นสิ่งที่แสดงให้ลูกค้าเห็นว่า องค์กรมีระบบการบริหารงานที่มีประสิทธิภาพ สามารถสนองตอบความต้องการ ของลูกค้าได้อย่างสม่ำเสมอ เพื่อสร้างความมั่นใจให้แก่ลูกค้า
การแก้ไขมาตรฐานฉบับปี 1994 สู่ปี 2000
โดยที่หลักการในการกำหนดมาตรฐานของ ISO จะต้องมีการทบทวนมาตรฐานอย่างน้อยทุก 5 ปี เพื่อพิจารณาปรับปรุงให้เหมาะสมยิ่งขึ้น ซึ่งก็หมายรวมถึงมาตรฐาน ISO 9000 นี้ด้วย และหลังจากที่ประกาศใช้ในปี 1987 แล้ว ISO/TC 176 ได้ทบทวนแก้ไขครั้งที่ 1 และประกาศใช้เป็นฉบับปี 1994 ซึ่งประกอบด้วยมาตรฐาน 2 กลุ่ม ได้แก่
กลุ่มมาตรฐานข้อกำหนด ใช้เพื่อขอรับการรับรองคือ
1. ISO 9001 มาตรฐานระบบการบริหารงานคุณภาพ ใช้สำหรับองค์กรที่มีความรับผิดชอบ ตั้งแต่การออกแบบ การผลิต การติดตั้ง และการบริการ
2. ISO 9002 มาตรฐานระบบการบริหารงานคุณภาพ ใช้สำหรับองค์กรที่มีความรับผิดชอบ ตั้งแต่การผลิต การติดตั้ง และการบริการ
3. ISO 9003 มาตรฐานระบบการบริหารงานคุณภาพ ใช้สำหรับองค์กร ที่มีความรับผิดชอบเฉพาะการตรวจ และการทดสอบขั้นสุดท้าย
กลุ่มมาตรฐานข้อแนะนำ ใช้เพื่อสนับสนุนในการนำมาตรฐานไปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด มีมาตรฐานหลัก 2 ฉบับ คือ
1. ISO 9000 แนวทางการเลือกและการใช้มาตรฐานในอนุกรม ISO 9000
2. ISO 9004 เป็นข้อแนะนำในการจัดระบบการบริหารงานคุณภาพ เพื่อให้องค์กรผู้ใช้มาตรฐานได้มีระบบที่มีประสิทธิภาพสูงสุด
โครงสร้างใหม่ของอนุกรมมาตรฐาน ISO 9000 : 2000
ในปี 1996 ISO/TC 176 ได้เริ่มทบทวนแก้ไขครั้งที่ 2 และประกาศใช้มาตรฐานฉบับแก้ไขใหม่ ปี 2000 เมื่อวันที่ 15 ธันวาคม พ.ศ. 2543 เพื่อให้เหมาะสมสอดคล้องกับกระบวนการของระบบการบริหารงานขององค์กร ซึ่งมุ่งเน้นการสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า และให้มีการปรับปรุงสมรรถนะขององค์กรอย่างต่อเนื่อง ตลอดจนเพื่อให้สามารถ นำไปปรับใช้ร่วมกับระบบการบริหารงานอื่นได้ มาตรฐานระบบการบริหารงานคุณภาพ ISO 9000 : 2000 ประกอบด้วยมาตรฐานหลัก 3 ฉบับ ได้แก่
1. ISO 9000 : ระบบการบริหารงานคุณภาพ - หลักการพื้นฐานและคำศัพท์
2. ISO 9001 : ระบบการบริหารงานคุณภาพ - ข้อกำหนด
3. ISO 9004 : ระบบการบริหารงานคุณภาพ - แนวทางการปรับปรุงสมรรถนะขององค์กร

การปรับเข้าสู่ ISO 9000 : 2000
ในการปรับระบบการบริหารงานคุณภาพตามมาตรฐาน ISO 9000 : 1994 ไปสู่ ISO 9000 : 2000 นั้น เพื่อไม่ให้เกิดผลกระทบต่อผู้ใช้มาตรฐาน จึงได้มีการกำหนดแนวทางปฏิบัติ ซึ่งตกลงกันในระดับสากล คือนับจากวันที่ประกาศใช้มาตรฐานฉบับใหม่ องค์กรที่จัดทำระบบการบริหารงานคุณภาพต ามมาตรฐาน ISO 9000 ฉบับปี 1994 หากประสงค์จะขอรับการรับรองตามมาตรฐานฉบับปี 1994 ก็ยังสามารถขอรับการรับรองได้ภายใน 3 ปี นับตั้งแต่วันที่ 15 ธันวาคม พ.ศ. 2543 และการรับรองตามมาตรฐาน ISO 9000 ฉบับปี 1994 ทั้งหมด จะสิ้นอายุในวันที่ 15 ธันวาคม พ.ศ. 2546 ดังนั้น องค์กรควรศึกษาและเตรียมตัวดำเนินการ เพื่อให้สอดคล้องกับมาตรฐานฉบับใหม่ ปี 2000 เพื่อให้สามารถได้รับการรับรองอย่างต่อเนื่อง เพื่อประโยชน์ทางธุรกิจของท่าน

สาระสำคัญของอนุกรมมาตรฐาน ISO9000 : 2000
1. ISO 9000 : ระบบการบริหารงานคุณภาพ - หลักการพื้นฐานและคำศัพท์
ISO 9000 : 2000 เป็นการรวม ISO 8402 คำนิยามศัพท์ด้านคุณภาพ และ ISO 9000-1 เข้าด้วยกัน โดยให้คำนิยามศัพท์ ที่ใช้ในอนุกรมมาตรฐาน ISO 9000 และอธิบายเกี่ยวกับ หลักการพื้นฐานของการบริหารงานคุณภาพ (Quality Management Principles-QMP) ซึ่งมีหลักสำคัญ 8 ประการ ได้แก่
1. การให้ความสำคัญกับลูกค้าองค์กรต้องพึ่งพาลูกค้า ดังนั้น องค์กรจึงต้องทำความเข้าใจกับความต้องการของลูกค้า ทั้งในปัจจุบันและอนาคต และต้องพยายามดำเนินการ ให้บรรลุความต้องการของลูกค้า รวมทั้งพยายามทำให้เหนือความคาดหวังของลูกค้า
2. ความเป็นผู้นำผู้นำขององค์กรควรมีความมุ่งมั่นที่จะพัฒนาองค์กรอย่างชัดเจน และควรสร้างบรรยากาศของการทำงาน ที่จะเอื้ออำนวยให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการดำเนินงาน เพื่อให้บรรลุผลตามเป้าหมายขององค์กร
3. การมีส่วนร่วมของบุคลากรบุคลากรทุกระดับคือหัวใจขององค์กร การที่บุคลากรเข้ามามีส่วนร่วมในองค์กร จะทำให้ทุกคนได้ใช้ความสามารถ ให้เกิดประโยชน์ต่อส่วนรวมมากที่สุด
4. การบริหารเชิงกระบวนการการบริหารกิจกรรมและทรัพยากรเชิงกระบวนการ จะทำให้ได้ผลลัพธ์อย่างมีประสิทธิภาพ
5. การบริหารที่เป็นระบบการที่ได้ระบุ ทำความเข้าใจ และจัดการกระบวนการต่าง ๆ อย่างเป็นระบบ จะช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย อย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ
6. การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องการปรับปรุงสมรรถนะโดยรวมขององค์กร ควรถือเป็นเป้าหมายถาวรขององค์กร
7. การตัดสินใจบนพื้นฐานของความเป็นจริงการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิผล มีพื้นฐานจากการวิเคราะห์ข้อมูลต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องในองค์กร
8. ความสัมพันธ์กับผู้ขายเพื่อประโยชน์ร่วมกันองค์กรและผู้ขาย/ผู้ให้บริการ ต้องพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน การที่องค์กรมีความสัมพันธ์กับผู้ขาย เพื่อประโยชน์ร่วมกัน จะช่วยเพิ่มความสามารถ ในการสร้างคุณค่าร่วมกันของทั้งสองฝ่าย
2. ISO 9001 : ระบบการบริหารงานคุณภาพ - ข้อกำหนด
ISO 9001 : 2000 เป็นการรวม ISO 9001, 9002, 9003 ฉบับปี 1994 เดิม เป็นฉบับเดียว เพื่อให้องค์กรใช้แสดงความสามารถ ในการทำตามความต้องการของลูกค้า และกฎหมายที่เกี่ยวข้อง ซึ่งสามารถนำไปใช้ปฏิบัติภายในองค์กร หรือใช้เพื่อการรับรองได้ เนื้อหาของข้อกำหนดได้จัดแบ่งเป็น 5 กลุ่ม เพื่อให้สอดคล้องกับการบริหารงานขององค์กร คือ
ระบบการบริหารงานคุณภาพ (Quality Management Systems) กลุ่มข้อกำหนดนี้ เป็นการให้รายละเอียดทั่วไป ในการจัดทำระบบการบริหารงานคุณภาพ ซึ่งจะต้องจัดระบบให้เป็นลายลักษณ์อักษร เพื่อนำไปปฏิบัติรักษาไว้ และมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง โดยกำหนดกระบวนการที่จำเป็น ความสัมพันธ์ของกระบวนการ และกฎเกณฑ์ต่าง ๆ ที่จะใช้ให้เกิดประสิทธิผล ตลอดจนต้องมีทรัพยากร และข้อมูลพอเพียงในการที่จะทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ได้ โดยข้อกำหนดด้านเอกสารที่องค์กรจะต้องจัดทำให้มีขึ้นได้แก่ นโยบายคุณภาพ และวัตถุประสงค์ด้านคุณภาพ คู่มือคุณภาพ ขั้นตอนการปฏิบัติงานตามที่ระบุไว้ เอกสารอื่น ๆ ที่จำเป็นสำหรับองค์กร และบันทึกคุณภาพ
ความรับผิดชอบด้านการบริหาร (Management responsibility) ผู้บริหารระดับสูงมีหน้าที่ในการจัดการบริหารงานระบบการบริหารงานคุณภาพ โดยการกำหนดกลยุทธ์การบริหารงานในองค์กร ผู้บริหารระดับสูงจะต้องรู้ถึง ความต้องการของลูกค้า และทำให้เกิดความพึงพอใจ โดยการกำหนดนโยบายคุณภาพ/วัตถุประสงค์ด้านคุณภาพ และการจัดระบบการบริหารงานคุณภาพ กำหนดอำนาจหน้าที่ความรับผิดชอบ และแต่งตั้งตัวแทนฝ่ายบริหาร (Quality Management Representative-QMR) ตลอดจนมีการสื่อข้อมูลภายในองค์กร เพื่อให้บุคลากรในองค์กร รับรู้ข้อมูลข่าวสารในองค์กร และมีการทบทวนการบริหารงาน เพื่อพิจารณาถึงความเหมาะสมเพียงพอ ของระบบ เพื่อหาทางปรับปรุงระบบขององค์กรต่อไป
การบริหารด้านทรัพยากร (Resource Management) ซึ่งรวมถึงทรัพยากรบุคลากรและโครงสร้างพื้นฐานสาธารณูปโภค องค์กรต้องกำหนด และจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็นขึ้นในระบบ โดยการกำหนดความสามารถของบุคลากร ทำการฝึกอบรม และสร้างจิตสำนึกของบุคลากรให้เกิดขึ้น ตลอดจนกำหนด จัดหา และบำรุงรักษาโครงสร้างพื้นฐาน เช่น อาคาร สถานที่ สาธารณูปโภค ฯลฯ และกำหนดดูแลสภาพแวดล้อมใ นการทำงานให้เหมาะสม เพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์/การบริการตามที่กำหนด
การผลิต และ/หรือการบริการ (Product Realization) องค์กรจะต้องกำหนดกระบวนการผลิต/บริการที่ให้ โดยคำนึงถึงเป้าหมาย/ข้อกำหนด้านคุณภาพ ที่จะให้แก่ลูกค้า/ผู้รับบริการ มีการดำเนินการและควบคุมกระบวนการ เพื่อให้ได้มาซึ่งผลิตภัณฑ์/การบริการ ที่เป็นไปตามความต้องการ ของลูกค้า/ผู้รับบริการอย่างสม่ำเสมอ
การวัด วิเคราะห์ และการปรับปรุง (Measurement, analysis and improvement) เป็นการเฝ้าติดตามและตรวจวัดกระบวนการ และผลิตภัณฑ์/บริการ ว่าสามารถดำเนินการได้ตามความต้องการของลูกค้า/ผู้รับบริการได้หรือไม่ โดยผ่านกระบวนการบริหารระบบบริหารงานคุณภาพ ด้วยการตรวจประเมินภายใน และมีการวิเคราะห์ข้อมูล เพื่อแสดงถึงความเหมาะสม และประสิทธิผลของระบบ และมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การป้องกันแก้ไขเพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์/บริการที่ต้องการ
3. ISO 9004 : ระบบการบริหารงานคุณภาพ-แนวทางการปรับปรุงสมรรถนะขององค์กร
ISO 9004 : 2000 เป็นแนวทางในการปรับปรุงและพัฒนาสมรรถนะขององค์กร ซึ่งมิใช่ข้อแนะนำ ในการจัดทำระบบการบริหารงานคุณภาพ เช่นเดียวกับ ISO 9004 : 1994 โดยจะให้ข้อแนะนำเพิ่มเติม จากข้อกำหนดของ ISO 9001 : 2000 เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนเพิ่มศักยภาพในการปรับปรุงองค์กร รวมทั้งให้แนวทางในการประเมินตนเองด้วย (self assessment)


กุณแจสำคัญสู่ ISO 9000
หลักการและข้อกำหนดของ ISO 9000 เป็นสิ่งที่รวบรวมมาจากแนวทางปฏิบัติ ที่จำเป็นต้องมี ในระบบการบริหารงานโดยทั่วไปขององค์กร เพื่อให้เกิดความสะดวก ในการนำไปประยุกต์ใช้ ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว องค์กรต่าง ๆ ได้มีการปฏิบัติแล้วเป็นส่วนใหญ่ เพียงแต่อาจขาดความสม่ำเสมอ และขาดความสมบูรณ์ เนื่องจากไม่ได้จัดระบบไว้เป็นลายลักษณ์อักษร เพื่อใช้อ้างอิงในการบริหารงาน ดังนั้น ในการจัดระบบการบริหารงานคุณภาพ ตามข้อกำหนดของ ISO 9000 จึงไม่ใช่สิ่งที่ยุ่งยาก แต่อาจมีรายละเอียดปลีกย่อย และระยะเวลา ที่ใช้ในการดำเนินการมากน้อยแตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับสถานภาพและศักยภาพของแต่ละองค์กร สิ่งสำคัญที่จะทำให้การจัดทำระบบประสบความสำเร็จคือ
1. ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรมีความศรัทธา และมุ่งมั่นให้การสนับสนุนอย่างจริงจัง และต่อเนื่อง
2. ผู้บริหารทุกระดับต้องมีความเชื่อในประโยชน์ของการจัดทำระบบ โดยเห็นว่าการจัดทำระบบเป็นสิ่งจำเป็น และก่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กร
3. ทุกคนในองค์กรต้องมีความตั้งใจจริง และสมานสามัคคี ร่วมแรงร่วมใจในการจัดทำระบบ
4. ทุกคนในองค์กรไม่เห็นว่าการจัดทำระบบเป็นภาระ และจะต้องมุ่งมั่นดำเนินการจนสำเร็จ
แนวทางที่จะนำไปสู่ความสำเร็จในการจัดและนำระบบการบริหารงานคุณภาพไปใช้ให้เกิดประสิทธิภาพ สามารถตอบสนองวัตถุประสงค์ขององค์กร และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด มีขั้นตอนโดยสรุปดังนี้
1. พิจารณาความต้องการและความคาดหวังของลูกค้า รวมทั้งผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินธุรกิจขององค์กร
2. กำหนดนโยบายและวัตถุประสงค์ด้านคุณภาพขององค์กร เพื่อแสดงทิศทางและความมุ่งมั่นด้านคุณภาพ
3. พิจารณาทบทวนและกำหนดกระบวนการและหน้าที่ความรับผิดชอบในการดำเนินการ ที่จำเป็นต้องมี เพื่อให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ ด้านคุณภาพได้ โดยจัดทำเป็นเอกสารที่เหมาะสม และมีข้อมูลเพียงพอที่จะให้นำไปปฏิบัติได้
4. พิจารณาทบทวนและกำหนดทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้ในการดำเนินการ ตามกระบวนการที่กำหนด เพื่อให้บรรจุวัตถุประสงค์ด้านคุณภาพได้
5. กำหนดวิธีการวัดประสิทธิผลและประสิทธิภาพของแต่ละกระบวนการภายในองค์กร โดยจัดทำเป็นเอกสารให้มีข้อมูลเพียงพอ
6. นำวิธีการที่กำหนดไปวัดประสิทธิผลและประสิทธิภาพของกระบวนการต่าง ๆ
7. กำหนดวิธีการในการป้องกันมิให้เกิดข้อบกพร่อง รวมทั้งวิธีการในการขจัดสาเหตุของข้อบกพร่อง
8. กำหนดให้มีกระบวนการเพื่อการปรับปรุงระบบการบริหารงานคุณภาพขององค์กรอย่างต่อเนื่อง และนำกระบวนการนี้ไปใช้
ในการดำเนินการตามแนวทางข้างต้นให้บรรลุผล องค์กรควรวางแผนการดำเนินการ และมอบหมายงาน แก่ผู้รับผิดชอบในระดับต่าง ๆ จากทุกหน่วยงานภายในองค์กร และฝึกอบรมบุคลากรระดับต่าง ๆ ให้เข้าใจหลักการและข้อกำหนดของมาตรฐาน เพื่อให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ ในการจัดทำระบบได้อย่างถูกต้องเหมาะสม ตามระดับความรับผิดชอบของบุคลากรแต่ละกลุ่ม



การรับรองศักยภาพขององค์กร
การนำระบบการบริหารงานคุณภาพตามมาตรฐาน ISO 9000 ไปใช้อย่างแพร่หลายจะเป็นประโยชน์แก่ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องดังนี้
องค์กร/บริษัท
1. การจัดองค์กร การบริหารงาน การผลิต ตลอดจนการให้บริการมีระบบ และมีประสิทธิภาพ
2. ผลิตภัณฑ์และบริการ เป็นที่พึงพอใจของลูกค้า หรือผู้รับบริการและได้รับการยอมรับ
3. ก่อให้เกิดภาพลักษณ์ที่ดีแก่องค์กร
4. ประหยัดค่าใช้จ่ายในระยะยาว
พนักงานภายในองค์กร/บริษัท
1. มีการทำงานเป็นระบบ
2. เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน
3. พนักงานมีจิตสำนึกในเรื่องของคุณภาพมากขึ้น
4. มีวินัยในการทำงาน
5. พัฒนาการทำงานเป็นทีมหรือเป็นกลุ่ม มีการประสานงานที่ดี และสามารถพัฒนาตนเอง ตลอดจน เกิดทัศนคติที่ดีต่อการทำงาน
ผู้ซื้อ/ผู้บริโภค
1. มั่นใจในผลิตภัณฑ์และบริการ ว่ามีคุณภาพตามที่ต้องการ
2. สะดวกประหยัดเวลาและค่าใช้จ่าย โดยไม่ต้องตรวจสอบคุณภาพซ้ำ
3. ได้รับการคุ้มครองด้านคุณภาพความปลอดภัย และการใช้งาน

QC กับ QA

งาน QC/QA ซึ่งย่อมาจาก Quality Control/Quality Assurance แต่อย่าทำเลยค่ะ แย่งงานพวกวิทยาศาสตร์เคมีซะเปล่าๆ และถ้าใครเกลียดวิชาแล็ป ก็เลิกคิดเลยค่ะ เพราะงานนี้คุณต้องทำแล็ป และคุมแล็ปค่ะ

ทีนี้ ทำไมบางที่รับวิศวะเคมีไปทำงานนี้หล่ะ เพราะบางทีเมื่อเกิดปัญหาขึ้นในกระบวนการผลิต พวกเราจะสามารถเข้าใจและหา Assumption ในการเทสต์ได้ดีกว่าค่ะ

งาน QC นั้น โต้งๆ เลยว่าต้องเป็นอะไรที่เกี่ยวข้องกับการเทสต์ผลแล็ป ประมวลผล แล้วก็แจ้ง condition ไปให้ ทาง Production ปรับจูน parameter ที่ควบคุมการผลิตให้ดีขึ้น

บางทีพวกที่ทำด้าน QC จะต้องทำระบบบริหารจัดการคุณภาพ หรือ ISO9000 ไปด้วยในตัว งานเอกสารสุดๆ

มาถึงงาน QA ส่วนมากงานนี้จะมีเฉพาะโรงงานที่ผลิต end product ส่งให้ user โดยตรง พวกนี้จะเป็นหน่วยรับคำบ่นจากลูกค้า ถ้าลูกค้ามี reject หรือ complain พวกนี้จะต้องมาหาสาเหตุว่าทำไม product ที่ผ่าน spec ซึ่งตรวจโดย QC ไปแล้วนั้น ไปเกิดปัญหาที่ลูกค้า

สรุปลักษณะคนที่จะมาเป็น QC/QA ได้
1. ต้องเป็นคนช่างสังเกตและตั้งสมมติฐานได้ดี
2. มีความสามารถในการประมวลผลสูง
3. ชอบงานละเอียด
4. ชอบงานเอกสาร
5. สามารถทำงาน routine ได้ดี
6. มีมนุษยสัมพันธ์ดีเลิศ
งาน Production กับ Process ต่างกันอย่างไรEmail this entry Print this entry
Oct 24 2006, 01:15 PM

ก่อนที่จะไปถึงงานตรวจสอบคุณภาพ เราจะมาพูดถึงงาน Production กับงาน Process อีกซักหน่อยนะ ว่ามีข้อดี ข้อด้อย ต่างกันอย่างไร

พี่เคยทำมาทั้งสองงานนะคะ ถือเป็นโชคดี เลยสามารถเปรียบเทียบกันได้
พี่ขอบอกว่าท้าทายกันคนละแบบ

ถ้าใครอยากได้ความตื่นเต้นถี่ๆ ก็ต้อง Production ค่ะ
ถ้าใครอยากได้ความตื่นเต้นตูมเดียวแต่ถึงจุดไปเลยเนี่ย ก็ต้อง Process ค่ะ

ถ้าใครอยากจะทำงานภายใต้ความกดดันอย่างสม่ำเสมอ ก็ต้อง Production ค่ะ
ถ้าใครอยากจะทำงานภายใต้ความกดดันเป็นช่วงๆ ก็ต้อง Process ค่ะ

ถ้าใครไม่ค่อยมีพื้นทางวิศวกรรม ก็ต้อง Production ค่ะ เพราะต้องมาเรียนกันใหม่หมดค่ะ แต่ละ plant ก็มีกระบวนการผลิตที่ไม่เหมือนกันค่ะ
ถ้าใครอยากจะทำงานด้านวิศวกรรม ก็ต้อง Process ค่ะ

ถ้าใครไม่ค่อยจะชอบงานเอกสาร ก็ต้อง Production ค่ะ
ถ้าไม่เกี่ยงงานเอกสาร ก็ต้อง Process ค่ะ

ถ้าอยากเป็นผู้นำคนอื่นๆ รักการแสดงออก ก็ต้อง Production ค่ะ
ถ้าเก็บตัวนิดๆ จมอยู่กับความคิดตัวเองเป็นครั้งคราว แต่สามารถเข้าสังคมได้ ก็ต้อง Process ค่ะ


QA และ QC ต่างกันอย่างไรครับ วานพี่ๆช่วยตอบหน่อย

ทราบว่า QC คือ Quality Control
ส่วน QA คือ Quality Assurance

อยากทราบว่าทั้งสองตัวนี้มีคำจำกัดความว่าอะไร และเกี่ยวข้องอย่างไรในระบบโรงงานครับ

และมีความสำคัญมากน้อยเพียงใดครับ

รบกวนตอบผมด้วยนะครับ อยากรู้จริงๆ

ปล..และอีกอย่างครับ 7 tools คืออะไรครับ เกี่ยวข้องอย่างไรกับระบบโรงงานครับ

ขอบคุณมากครับ
ก่อนเข้าถึงความหมายของ QC และ QA ขอทำความเข้าใจก่อนว่าในกระบวนการผลิตและการให้บริการในองค์กรใดๆก็ตาม จะต้องมีกิจกรรม คือ กระบวนการต่างๆที่เกี่ยวข้องซึ่งเริ่มตั้งแต่การป้อน input คือปัจจัยต่างๆ เช่น วัตถุดิบ เข้าสู่กระบวนการ แล้วได้ output เช่น ผลิตภัณฑ์ หรือผลของการให้บริการ ออกมา เพื่อให้ได้ output ที่มีคุณภาพตามที่องค์กรกำหนดไว้ โดยมักจะขึ้นอยู่กับกฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับ มาตรฐาน ความต้องการและความคาดหวังของลูกค้า องค์กรจะต้องมีการควบคุมกระบวนการและตรวจสอบคุณภาพของ output ว่าเป็นไปตามที่กำหนดไว้หรือไม่ ถ้าไม่ก็ต้องกำหนดให้มีปฏิบัติการแก้ไข (Corrective Action, CA) เพื่อกำจัดข้อบกพร่องหรือสิ่งที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนดนั้น นี้คือ การควบคุมคุณภาพ (Quality Control, QC) แต่การควบคุมคุณภาพยังไม่สามารถกำจัดข้อบกพร่องได้หมด เพราะต้องรอให้เกิดข้อบกพร่องเกิดขึ้นเสียก่อนจึงจะกำจัดได้ ทำให้เสียค่าใช้จ่ายในการดำเนินการแก้ไข บางครั้งผลิตภัณฑ์นั้นอาจแก้ไขไม่ได้ด้วย จึงเป็นผลให้ต้องกำหนดปฏิบัติการป้องกัน (Preventtive Action, PA) เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดข้อบกพร่องหรือสิ่งที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนดที่เคยเกิดขึ้นไม่ให้เกิดซ้ำอีก หรือหากจะเกิดขึ้นจริงๆก็จะมีโอกาสเกิดขึ้นน้อยมาก นี่คือ การประกันคุณภาพ (Quality Assurance, QA) ในปัจจุบันการประกันคุณภาพก็ไม่เพียงพอ เพราะยังต้องกำหนดปฏิบัติการปรับปรุง (Improvement Action, IA) เพื่อให้เกิดการปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการอย่างต่อเนื่อง (Continual Improvement) ด้วย เราเรียกว่า iระบบการบริหารคุณภาพ (Quality Management System)

ถ้าจะให้เห็นภาพอย่างชัดเจน ขอให้สร้างวงกลมขึ้นมา 1 วง ความหมายของพื้นที่ในวงกลมก็คือ กิจกรรมของกระบวนการผลิตและ/หรือการให้บริการ โดยมีลูกศรเข้าทางซ้ายเป็น input มีลูกศรออกด้านขวาเป็น output เหนือวงกลมจะเป็นกิจกรรมการตรวจสอบและปฏิบัติการแก้ไข แล้วเขียนวงกลมล้อมรอบทุกอย่างไว้ พื้นทีภายในวงกลมนี้จะมีความหมายถึง ระบบการควบคุมคุณภาพ (QC) คราวนี้ให้เขียนข้อความ ปฏิบัติการป้องกัน ไว้หนือวงกลมของ QC แล้วเขียนวงกลมล้อมรอบทุกอย่างไว้อีกครั้งหนึ่ง พื้นที่ภายในวงกลมนี้จะมีความหมายถึง ระบบการประกันคุณภาพ (QA) คราวนี้ให้เขียนข้อความ ปฏิบัติการปรับปรุง ไว้หนือวงกลมของ QA แล้วเขียนวงกลมล้อมรอบทุกอย่างไว้อีกครั้งหนึ่ง พื้นที่ภายในวงกลมนี้จะมีความหมายถึง ระบบการบริหารคุณภาพ (QMS) จากตรงนี้เราจะเห็นได้ว่า QC จะเป็นส่วนหนึ่งของ QA และเป็นส่วนหนึ่งของ QMS ครับ
ก่อนเข้าถึงความหมายของ QC และ QA ขอทำความเข้าใจก่อนว่าในกระบวนการผลิตและการให้บริการในองค์กรใดๆก็ตาม จะต้องมีกิจกรรม คือ กระบวนการต่างๆที่เกี่ยวข้องซึ่งเริ่มตั้งแต่การป้อน input คือปัจจัยต่างๆ เช่น วัตถุดิบ เข้าสู่กระบวนการ แล้วได้ output เช่น ผลิตภัณฑ์ หรือผลของการให้บริการ ออกมา เพื่อให้ได้ output ที่มีคุณภาพตามที่องค์กรกำหนดไว้ โดยมักจะขึ้นอยู่กับกฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับ มาตรฐาน ความต้องการและความคาดหวังของลูกค้า องค์กรจะต้องมีการควบคุมกระบวนการและตรวจสอบคุณภาพของ output ว่าเป็นไปตามที่กำหนดไว้หรือไม่ ถ้าไม่ก็ต้องกำหนดให้มีปฏิบัติการแก้ไข (Corrective Action, CA) เพื่อกำจัดข้อบกพร่องหรือสิ่งที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนดนั้น นี้คือ การควบคุมคุณภาพ (Quality Control, QC) แต่การควบคุมคุณภาพยังไม่สามารถกำจัดข้อบกพร่องได้หมด เพราะต้องรอให้เกิดข้อบกพร่องเกิดขึ้นเสียก่อนจึงจะกำจัดได้ ทำให้เสียค่าใช้จ่ายในการดำเนินการแก้ไข บางครั้งผลิตภัณฑ์นั้นอาจแก้ไขไม่ได้ด้วย จึงเป็นผลให้ต้องกำหนดปฏิบัติการป้องกัน (Preventtive Action, PA) เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดข้อบกพร่องหรือสิ่งที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนดที่เคยเกิดขึ้นไม่ให้เกิดซ้ำอีก หรือหากจะเกิดขึ้นจริงๆก็จะมีโอกาสเกิดขึ้นน้อยมาก นี่คือ การประกันคุณภาพ (Quality Assurance, QA) ในปัจจุบันการประกันคุณภาพก็ไม่เพียงพอ เพราะยังต้องกำหนดปฏิบัติการปรับปรุง (Improvement Action, IA) เพื่อให้เกิดการปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการอย่างต่อเนื่อง (Continual Improvement) ด้วย เราเรียกว่า iระบบการบริหารคุณภาพ (Quality Management System)

ถ้าจะให้เห็นภาพอย่างชัดเจน ขอให้สร้างวงกลมขึ้นมา 1 วง ความหมายของพื้นที่ในวงกลมก็คือ กิจกรรมของกระบวนการผลิตและ/หรือการให้บริการ โดยมีลูกศรเข้าทางซ้ายเป็น input มีลูกศรออกด้านขวาเป็น output เหนือวงกลมจะเป็นกิจกรรมการตรวจสอบและปฏิบัติการแก้ไข แล้วเขียนวงกลมล้อมรอบทุกอย่างไว้ พื้นทีภายในวงกลมนี้จะมีความหมายถึง ระบบการควบคุมคุณภาพ (QC) คราวนี้ให้เขียนข้อความ ปฏิบัติการป้องกัน ไว้หนือวงกลมของ QC แล้วเขียนวงกลมล้อมรอบทุกอย่างไว้อีกครั้งหนึ่ง พื้นที่ภายในวงกลมนี้จะมีความหมายถึง ระบบการประกันคุณภาพ (QA) คราวนี้ให้เขียนข้อความ ปฏิบัติการปรับปรุง ไว้หนือวงกลมของ QA แล้วเขียนวงกลมล้อมรอบทุกอย่างไว้อีกครั้งหนึ่ง พื้นที่ภายในวงกลมนี้จะมีความหมายถึง ระบบการบริหารคุณภาพ (QMS) จากตรงนี้เราจะเห็นได้ว่า QC จะเป็นส่วนหนึ่งของ QA และเป็นส่วนหนึ่งของ QMS ครับ
ปรับเปลี่ยน QC เป็น QA

หลักการของการประกันคุณภาพ (Quality Assurance) มีความแตกต่างไปจากการควบคุมคุณภาพ (Quality Control) ในหลายๆด้านด้วยกัน เช่น บทบาทและความรับผิดชอบของฝ่ายผลิตที่มีต่อคุณภาพ, สิ่งที่จะถูกตรวจสอบ (การควบคุมกระบวนการ V.S.การควบคุมผลิตภัณฑ์), จุดของการตรวจสอบ, ช่วงเวลาของการตรวจสอบ, การปฏิบัติการแก้ไขกับการปฏิบัติการป้องกัน, ความพยายามของหน่วยงานที่ต้องมีส่วนร่วม, และปริมาณของข้อบกพร่องที่เกิด เป็นต้น

แม้ว่าจำนวนองค์กรในเมืองไทยจะผ่านการรับรองระบบบริหารคุณภาพ ISO 9001:2000 เป็นจำนวนมากก็ตาม แต่มีอยู่ไม่มากที่มีการบริหารกระบวนการด้วยหลักการของ QA ทำให้มองเห็นภาพของความสูญเปล่าที่เกิดในประเทศไทยได้ไม่ยากว่า เรามีความสูญเปล่าเกิดขึ้นคิดเป็นมูลค่ามหาศาลแค่ไหนในแต่ละปี

แนวทางฝึกอบรมในหลักสูตรนี้จะเริ่มจากการสร้างความตระหนักให้เกิดขึ้นให้ได้ว่า ทำไมจึงต้องเปลี่ยนจาก QC เป็น QA, วิธีการแปลงเป็น QA, และการวัดผลสำเร็จของการใช้ QA
QC = Quality Control แปลว่า การควบคุมคุณภาพ เป็นการควบคุมกระบวนการผลิตหรือการให้บริการเพื่อให้ผลิตภัณฑ์เป็นไปตามข้อกำหนดขององค์กร ซึ่งรวมทั้งระบบการตรวจสอบ แก้ไข (Corrective Action) เมื่อพบว่าผลิตภัณฑ์ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด นั่นคือ ความเสียหายหรือปัญหาเกิดขึ้นแล้ว จึงค่อยแก้ไข QA = Quality Assurance แปลว่า การประกันคุณภาพ หรือ QM = Quality Management แปลว่า การบริหารคุณภาพ เป็นการประกันว่าระบบการผลิตหรือการให้บริการนั้นจะให้ผลิตภัณฑ์ที่เป็นไปตามข้อกำหนด ถ้าพูดให้เข้าใจง่ายๆก็คือ เอา QC มารวมกับกับระบบป้องกัน (Preventive Action) เพื่อป้องกันไม่ให้ปัญหาเกิดขึ้นไว้ล่วงหน้า จึงมีผลดีกว่า QC เพราะไม่ต้องรอให้ความเสียหายหรือปัญหาเกิดขึ้นก่อน ในปัจจุบันเราจึงนิยมใช้ระบบ QA มากกว่า QC ครับ
QC. ทำหน้าที่ในการตรวจสอบ และ ทำตัวเลขทางสถิติ ให้ฝ่ายบริหาร แต่ QA ้ต้องทำการวิเคราะห์ และ หามาตราการป้องกัน รวมถึง การวางแผน เพื่อรักษาระดับคุณภาพ ทั่วทั้งองค์กร

การบริหารความเสี่ยงกับการประกัน/พัฒนาคุณภาพ
การบริหารความเสี่ยงกับการประกัน/พัฒนาคุณภาพ เป็นระบบที่เสริมกันและกัน แม้ว่าจะมีขอบเขตไม่เหมือนกัน แต่ก็มีจุดร่วมอยู่ส่วนหนึ่งได้แก่
1. เครื่องมือและเทคนิคที่ใช้ติดตามระดับการเกิดปัญหา เช่น รายงานอุบัติการณ์
2. เน้นที่ความปลอดภัยของผู้ป่วย กลไกป้องกันอันตรายแก่ผู้ป่วย
3. คำนึงถึงคุณภาพ ความทันต่อเวลา ความคุ้มค่าของการใช้ทรัพยากร
4. การสื่อสารและร่วมมือระหว่างกิจกรรมทางการบริหารและกิจกรรมทางคลินิก
5. เน้นการศึกษาต่อเนื่องของเจ้าหน้าที่
ความสำคัญของแต่ละระบบอาจจะเปลี่ยนแปลงไปในสถานการณ์แตกต่างกัน เนื่องจากมีเป้าหมายที่
แตกต่างกัน เป้าหมายของการประกัน/พัฒนาคุณภาพ คือการทบทวนตรวจสอบผลงานเพื่อรักษาระดับและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เป้าหมายของการบริหารความเสี่ยงคือ การคุ้มครองป้องกันไม่ให้เกิดความเสียหายแก่โรงพยาบาล เจ้าหน้าที่ และผู้ป่วย การบริหารความเสี่ยงอาจจะไม่ทำให้เป็นเลิศ แต่ป้องกันไม่ให้เกิดปัญหา การประกัน/พัฒนาคุณภาพมุ่งที่จะปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง แต่เน้นที่ค่าใช้จ่ายหรือความเสี่ยงน้อยกว่า
เมื่อเปรียบเทียบกับการบริหารทรัพยากรบุคคล การประกัน/พัฒนาคุณภาพ จะคล้ายกับการพัฒนาทรัพยากรบุคคล ส่วนการบริหารความเสี่ยงคือการดำเนินการ ทางวินัยเพื่อป้องกันความเสียหายไม่ให้มากขึ้นเมื่อเจ้าหน้าที่ประพฤติตนมีปัญหาร้ายแรง

MIDWEST BANK

ปัจจัยที่สำคัญสู่การเริ่มต้นของ MIDWEST BANK

ส่วนที่ 2

ในกรณีนี้เป็นปัจจัยที่สำคัญที่ต่อเนื่องกับการเริ่มต้นของ MIDWEST BANK ใน CHAPTER 7 ต้องมีการพิจารณาอีกครั้งหนึ่งถึงกรณีนี้ และเบื้องหลังของงานพร้อมกับคำอธิบายของคำจำกัดความของลำดับขั้น DAMIC ให้ใกล้เคียงในกรณีที่กล่าวถึง การให้ความสนใจในระดับของมาตรฐานที่เหลืออยู่ การวิเคราะห์ การปรับปรุงแก้ไขและควบคุม ตัววัดระดับความต้องการที่ลึกซึ้งของข้อมูลเป็นตัวชี้วัดถึงผลสำเร็จของกลุ่มปัจจัยที่สำคัญ ทางบริษัทได้ใช้เครื่องมือในการปฏิบัติงานที่เรียกว่า XR แมคทริคซ์ เป็นการออกแบบลำดับขั้นของปัจจัยที่มีความเป็นไปได้ของความผิดพลาดในหลักการ XS และแรงผลักของลูกค้า ทางทีมงานได้รวบรวมข้อมูลและศึกษาถึงขบวนการผลิต ค้นหาและพบรากแท้ที่ก่อให้เกิดความเป็นไปได้ของข้อมูลและได้มีการพิสูจน์ และยอมรับถึงกุญแจที่ไขความสำเร็จของ CTQs นั่นก็ถือว่าเป็นผลกระทบของตัวลูกค้าเอง ตลอดระยะเวลาในขบวนการผลิต ต้องใช้ความพยายามมากในทุกๆเรื่อง หัวข้อเรื่องและเนื้อหาต่างๆ มีผู้ชำนาญได้ได้ให้ความสำคัญเป็นพิเศษ ถ้ามีการปล่อยปะละเลยถึงปัญหาและยังไม่ทำความเข้าใจในปัญหา มีความเป็นไปได้อย่างมากที่จะพบกับความผิดพลาดและก็จะเกิดความเสี่ยง กลายเป็น TRIBAL KNOWLEDGE ทฤษฎี ซิก ซิกม่าร์ เป็นทฤษฎีที่แข็งแกร่ง มีความไม่เห็นด้วยกับวิธีการที่มีการเปิดเผยวิธีการต่างๆที่ยังไม่ได้มีการทดลอง และยังมิได้มีการตั้งข้อสมมติฐานที่ถูกต้อง ปัจจัยทั้งหมดนั้นต้องมีข้อมูลที่เป็นตัวเลข มีการทดสอบตลอดในความซับซ้อนของข้อมูล มีการวิเคราะห์พิสูจน์ได้ว่าถูกต้องตามคุณสมบัติ เพื่อที่จะเป็นหลักต่อไปในการศึกษา

สำหรับ CPD ลูกค้ามีความสำคัญและจะช่วยให้ประสบกับความเสี่ยงลดลง ความผิดพลาดน้อยลง และลดลงในการสูญสียเงินดอลลลาร์สหรัฐ STRATIFIFC ตรงกันข้ามและมีความเป็นไปได้ของการมีหลักการที่ผิดพลาด แมคทริคซ์ ใช้ในการคำนวณทั้งหมดในตารางเพื่อแนะนำทีมงานไปสู่หลักการและความน่าจะเกิดข้อผิดพลาด หลังจากนั้นตัดสินใจในเฉพาะเรื่องที่น่าสนใจทั้งหมดด้วยกัน 7 เรื่องที่จะนำมาทำการตัดสินใจแก้ไข ในภาคของ CPD คณะผู้ที่ให้คำแนะนำจะเริ่มหน้าที่ในการรวบรวมข้อมูลต่างๆและข้อมูลอื่นๆ เพื่อพิสูจน์แรงกระทบต่างๆที่จะมีความผิดพลาดในขบวนการทำงาน

การวิเคราะห์โดยใช้ทฤษฎี ซิก ซิกม่าร์ เป็นการใช้ข้อมูลที่ตรงกันข้าม และมีข้อมูลที่มีความเป็นไปได้ของการจัดลำดับที่ผิดพลาด ตลอดระยะเวลาของการจัดลำดับขั้นของการวิเคราะห์ เป็นการวิเคราะห์และครอบคลุมถึงกราฟที่ที่จัดและพัฒนาให้สวยงามและดูง่ายเหมาะแก่การใช้ข้อมูลและสามารถดูถึง แนวความคิดในขบวนการ และเป็นการเริ่มต้นในการค้นกายุทธศาสตร์และข้อสรุป โครงสร้างของกราฟ เป็นการแสดงความต้องการถึงผลสำเร็จที่มีมากกว่า 48 ชั่วโมง แนวทางและประเด็นที่เป็นไปได้ของขบวนการ MANUAL STRAPPING PROCESS อย่างไรก็ตาม TRIBAL KNOWLEDGE เป็นการเสนอถึงแนวคิดและข้อผิดพลาด แต่ในเบื้องต้นการวิเคราะห์ถึงข้อมูลต้องอยู่ในข้อสมมติฐาน แหล่งข้อมูล ทีมงานต้องเริ่มต้นค้นคว้าและหาข้อพิสูจน์หักล้าง TRIBAL KNOWLEDGE

ต้องเสนอข้อมูลอย่างเหมาะสมสำหรับ STRATIFIED โดยการให้เกียรติแก่คณะผู้ที่ให้คำปรึกษา และการวิเคราะห์ต้องนำมาใช้ในระยะยาว เมื่อกำหนด CPD แล้ว ต้องมีข้อมูลที่มากพอโดยข้อมูลของเดือนที่ผ่าน ๆ มา นำมาใช้ร่วมในการวิเคราะห์โดยใช้ทฤษฎี ซิก ซิกม่าร์ เป็นการเริ่มต้นการใช้กราฟในการตรวจสอบข้อมูลใหม่ เป็นการตรวจสอบข้อมูลมากกว่าระยะในสัปดาห์ และเป็นกราฟที่มีความหลากหลาย เมื่อมีการออกแบบในรูปแบบต่างๆ ข้อมูลต่างๆ จะออกมาในรูปแบบของรูปภาพที่เห็นกันอยู่ และอีกทั้งมีการจับคู่ของสิ่งที่เปลี่ยนแปลงหรือสิ่งที่ทำปฏิกิริยาต่อกันในแง่มุมต่างๆ ทีมงานใช้ทฤษฎี ซิก ซิกม่าร์ เน้นความเต็มที่เป็นสิ่งสำคัญของข้อมูล ที่ทำปฎิกิริยาต่อกัน ในการทำกราฟ จะทำโดยการยกตัวอย่างเพื่อให้เข้าใจถึงความสัมพันธ์กับความผันแปร แม้ว่าทีมงานที่มีผลสำเร็จและมีความสัมพันธ์อันดี คณะทำงานและจำนวนคนไม่ได้มีผลกระทบต่อความผิดพลาดของวัสดุที่ใช้ทำสายรัดหนัง ในการค้นพบในครั้งนี้เป็นการค้นพบที่สามารถพิสูจน์หักล้าง TRIBAL KNOWLEDGE ในขณะที่การจัดหาความหลากหลายของการวิเคราะห์กราฟโดยตรง

ในความสอดคล้องที่มั่นคงที่ดูในกราฟเป็นปัจจัยที่ยุ่งยากมากในขบวนการต่างๆ ขบวนการ CPD ได้บอกถึงขั้นตอนต่างๆนานา เมื่อมีการเรียกเก็บชำระเงิน ในการเสนอแนวทางของกราฟ เมื่อไรก็ตามขบวนการทำงานเกิดขึ้น ตัวเลขของความผิดพลาดมีมากขึ้น จะต้องมีการเรียกร้องเก็บชำระเงินทันที ประสบการณ์หลายๆปีที่ผ่านๆมา กิจการมากกว่า 100 แห่ง มีความเสียหายและมีความขาดทุน เพิ่มขึ้นในทุกๆปี เป็นการสูญเสียเงินตรามากถ้าเทียบแล้วจะประมาณ 1000 ดอลลาร์สหรัฐ เพราะที่ผ่านมานั้น เกิดความผิดพลาดในเรื่องการเรียกเก็บชำระเงินในระหว่างที่ดำเนินการจึงเป็นผลข้างเคียงหนึ่งด้วย และเป็นการที่สูญเสียเงินของแต่ละครั้งที่มาก ในความผิดปกติของการสูญเสียเงินนั้นเรียกได้ส่าเกือบจะ 280,000 ดอลลาร์สหรัฐเลยก็ว่าได้ และมีผลกระทบต่อการทำงานของบริษัทต่างๆ ขบวนการและหลักการที่มีความผิดพลาด ต้องมีทีมงานที่หลากหลายเข้ามาแก้ไขเพื่อนำไปสู่การแก้วิกฤติและแก้การผิดพลาด ภายในกิจการต่างๆ ต้องมีความสัมพันธ์ละเกี่ยวข้องกัน ความผิดพลาดถ้าเทียบเป็นเงินที่สูญเสียนั้น เทียบแล้วเป็นจำนวนเงินที่มาก บุคคลที่มีลักษณะที่สำคัญ และมีปัจจัยในการเริมทำหลักการการแก้ปัญหานั้น ต้องมีลักษณะที่โดเด่น เพราะว่าจะต้องใช้คนที่มีความสามารถ และมีความพยายามในการดำเนินการต่างๆ ได้ทันที และสามารถสรุปประเด็นต่างๆที่ได้ทำงานนั้นได้ครบถ้วน

ไกลออกไป ในการประเมินค่า ของขบวนการ ทีมงานต้องมีความเด็ดขาดและสามารถนำข้อมูลต่างๆมาใช้ประโยชน์ได้ และพิจารณาการใช้ทฤษฎี ซิก ซิกม่าร์ สามารถบอกถึงรูปแบบของความล้มเหลว และผลกระทบของการวิเคราะห์ ( FMEA จะอธิบายใน CHAPTER 12 ) FMEA คล้ายกับขบวนการของการวัดและการคิดค้นลำดับขั้น เกณฑ์การวัด แต่รวบรวมเกณฑ์การวัดที่มากกว่าในขบวนการ แต่ก่อนมีการระงับระดับเกณฑ์การวัด มีทีมระดมสมองและมีแนวทางในการแก้ไขผลข้างเคียงที่เกิดขึ้นและความผิดพลาดที่เกิดขึ้นในขบวนการ การผิดพลาดอื่นๆนั้น ต้องมีการวางแผนงานจนกระทั่งดูถึงการเป็นไปได้ถึงผลข้างเคียงของแต่ละบุคคลที่พบ หลังจากนั้นหลักการและผลกระทบนำมาวางแผน และลำดับขั้นอื่นๆต้องมีการนำมาแบ่งเป็น 3 หมวดหมู่ให้มีความชัดเจน และต้องมีปรากฏขึ้นและมีการสั่งการ และออกแบบถึงความเป็นไปได้ของความล้มเหลว ( RPN ) ในขบวนการและผู้นำทีมงานที่มีผลสำเร็จ ( ดูในตัวอย่างตารางที่ 10.4 ) ในขั้นที่สูงขึ้นไปเป็นเครื่องชี้ของทีมงาน WAS STRAPPING CASH ของRPN 360 และเป็น 1 ใน 10 ของความผิดพลาดที่เป็นไปได้ 77 % รวมถึง ปัจจัยของบุคคลและรากแท้ของหลักการที่เป็นไปได้ ประเด็นเหล่านี้ให้ความสำคัญที่ทีมงาน เพราะว่าจะทำให้บรรเทาปฎิกิริยาของมนุษย์และขบวนการต่างๆ เป็นวิธีที่พิเศษ ในการกำหนดความผิดพลาดของ STRAPPING

ข้อมูลที่เป็นตัวเลขนั้นป้องกันความผิดพลาด หลักการที่ใช้สะดวก และปัจจัยที่สำคัญของทีมงานในการรับผลก็คือปรับปรุงลำดับขั้นของการพัฒนา และมีแนวโน้มในการแก้ไขได้ และค่าตอบแทนก็เป็นเครื่องมือในการค้นพบข้อสรุปและค้นพบข้อผิดพลาดและเป็นหลักในการนับมาตรฐานในการแมคทริคซ์ ส่วนแบ่งของตารางแมคทริคซ์ นี้ใช้แสดงไว้ในแบบมาตรฐานในการวัดด้วยกัน 3 แผนภาพ ในตารางที่ 10.5 ในแผนภาพนี้จะช่วยให้ทีมงานมองความเป็นไปได้และข้อสรุปที่มากกว่าการเสี่ยงของประเด็นและความแน่นอนในหลักการและผลกรทบ แผนภาพเป็นการจัดหมวดหมู่และเสนอแนวทางและข้อสรุปโดยประสิทธิผลและความเป็นไปได้ในอัตราส่วน1 ใน 5 และมีพื้นฐานความคิดเห็นของทีมงาน ข้อมูลที่เป็นตัวเลข และราคาที่ได้ประเมิน ข้อสรุปจำนวนหนึ่งปรากฏออกมาในตอนต้นของลำดับของขบวนการ และเรื่องอื่นๆก็จะตามมาหลังจากที่ได้ทำการพินิจพิเคราะห์ที่ลึกซึ้ง

ภายหลัง 2 ใน 3 วิธีการแก้ไขที่อาจเป็นไปได้ คือ พิสูจน์เพื่อแต่ละสาเหตุหลักให้ทีมควบคุมดูแลแต่ละบุคคลค้นคว้าบนทางที่มีความเป็นไปได้และความมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลเพราะแต่ละวิธีแก้ไข เหล่านี้มีความเคลื่อนไหวซึ่งรวมอยู่ในการนำมาสู่ผู้ขายมาเยี่ยมตามที่ต่าง ๆ ในเมือง การค้นคว้าบทความและเชื่อมต่อกับผู้ผลิต ความสำคัญ 5 ข้อ เพื่อต่อต้านอันตรายเป็นการทำในส่วนที่ดี บางส่วนของร่วมข้อเสนอของ 7 คำแนะนำถึงการกำจัดความผิดพลาดและ 14 คำแนะนำเกี่ยวกับการสะสมข้อผิดพลาด 5 ข้อคือ

1. การซื้อเครื่องจักรทำสายหนังด้วยเงิน
2. กำหนดค่าใช้จ่ายของลูกค้าผิด
3. กำจัดความสำคัญของการสะสมใน CPD เช่นกัน และการทำตามกระบวนการของแผนก
4. ระบบการจัดตารางหยุดพักเครื่องจักร เพราะ การทำตามกระบวนการ เพื่อนร่วมงาน ถึงจำนวนข้อผิดพลาดที่ลดลงสืบเนื่องจากไม่มีประสบการณ์เกี่ยวกับงานฝ่ายบุคคล
5. การขาดทุนเป็นเครื่องมือการแก้ไขการะทำรายการขัดขวางตั้งแต่การสร้างข้อผิดพลาดอย่างมากใน CPD การตัดเป็นส่วน ๆ

ข้อได้เปรียบและอุปสรรคที่อาจเป็นไปได้ เพราะแต่ละข้ออันตรายปรากฏในตาราง 10.5 มีความเป็นไปได้ถึงการเตรียมพร้อมวิธีแก้ไขถึงปัญหาแต่ทว่าแต่ละคนสามารถให้ความช่วยเหลือจำนวนมากถึงเป้าหมายในการประชุมโครงการ

ทีม CPD PIVOT เริ่มต้นออกตัวช้า ๆ ในการควบคุม ถึงวิธีเแก้ไข คือ เรื่องเนื้อหา ประสบการณ์ ร่วมถึงเครื่องมือ แต่บางเรื่องต้องเลือก วิธีแก้ไข คือต้องทำทันที เครื่องมือที่ใช้ในกระบวนการ CPD .ในทุก ๆ วัน บางแห่งแนะนำการปรับปรุงอย่างง่าย ๆ ถึงการขายและแสดงให้เห็นโดยตรงถึงผลลัพธ์ ในขณะที่สิ่งอื่น ๆ เป็นอุปสรรคอย่างยิ่ง การทดลอง การค้นคว้า ค่าใช้จ่าย สำหรับสิ่งที่ไม่ถูกต้องเก็บไว้แสดง การคาดหวังที่มีอิทธิพลที่ทำให้น้อยลง 44% การสะสมข้อผิดพลาดซึ่งถือว่าเป็นผลมาจากความผิดพลาด การเตรียมการอย่างสำคัญซึ่งประกอบขึ้นด้วยลูกค้า อย่างสำคัญความผิดปกติการสะสมความสูญเสีย คือ ทำให้เกิดความผิดพลาด

ส่วนใหญ่อุปสรรค 5 ข้อ ภายหลังที่ทีมเริ่มที่ล้าหลัง บนปริมาณวิธีการแก้ไข นำไปในการเจรจาต่อรองบางส่วนในระหว่าง ผู้บริหารและหัวหน้าแผนกถึงแรงกระตุ้นในการทำให้สำเร็จเพื่อต่อต้านอันตรายเนื่องจากการขาดทุน สะท้อนให้เห็นการวางแผนร่วมกันของการนำไปสู่ CPD ความสำเร็จไม่ได้ประกอบด้วยความถูกต้องแม่นยำที่ควบคุมได้

โครงการมีผลกระทบบนความผิดพลาดภายในแผนก บางครั้งวิธีแก้ไขมีข้อพิสูจน์ถึงประสิทธิภาพ ข้อผิดพลาดทั้งหมดจะลดลง 30% แม้ว่าอัตราร้อยละยังนิ่งในระยะแรกเริ่ม ต่อความเชี่ยวชาญ ความสามารถที่จะเป็นไปได้ จากนั้นการกำหนดจำนวนที่เพิ่มเติมลดน้อยลง รองลงมาเกี่ยวกับระบบเมตริกมีผลต่อการขาดทุน การขาดทุนร่วงลงมาถึง 57% จากช่วงเวลาเดียวกัน ภาวะแวดล้อมเหล่านี้มีการแก้ไขพิสูจน์ถึงสิ่งจำเป็นไปยังการอยู่รอดของธุรกิจและแรงขับไปยังการเพิ่มขึ้นของการแข่งขันภายในธุรกิจธนาคาร

Black Elk Medical Center

Black Elk Medical Center

The State University Experience

The State University Experience